A propósito del Grado de Inversión y del gran desafío para el sector jurídico

Para ensayar un análisis que pretenda responder a dicha interrogante, primero tenemos que advertir la necesidad de crear y adaptar las reglas de juego (marco regulatorio) acorde a las más altas exigencias; y la coexistencia de dos tipos de jugadores, ambos elementales, en el sector legal: los despachos de abogados (o estudios jurídicos) y las asesorías jurídicas internas, propias de cada empresa. Dedicamos las siguientes líneas a las segundas. 

 Un gran abogado, de mi mayor admiración y estima, con la claridad mental de aquellas personas que abrazan varias experiencias, una vez me regaló una gran reflexión: “En la práctica del derecho, la mayoría de las veces, surgen cuestiones complejas antes que complicadas. Esto separa a los buenos abogados del resto. Los primeros reúnen las aptitudes necesarias para abordar la complejidad y volverla simple; los demás se empecinan en complicar las cuestiones que no necesariamente son complicadas”. Creo que dicha reflexión resulta más práctica que varias horas en las facultades de derecho.

Ahora bien, partamos hacia un breve recorrido sobre el sector corporativo predominante desde la década del 70, para luego exponer sus desafíos actuales. La importancia de dicho recorrido radica en conocer el propósito de las corporaciones: sus misiones y cuáles son las cuestiones que interesan a aquéllas; sobre todo, cuáles son las aptitudes valoradas por las mismas a la hora de estructurar sus asesorías legales internas.

En un ensayo publicado por el New York Times, en 1970, Milton Friedman ratificaba su pensamiento sobre las responsabilidades que tienen las corporaciones. Básicamente, Friedman y sus adeptos de la prestigiosa Escuela de Economía Chicago entendían que, la corporación, como unidad ficticia creada para conducir y ejecutar negocios, no puede tener otra obligación que cumplir con el mandato de sus propietarios (accionistas), el cual consiste en maximizar las rentabilidades generadas a partir de dichos negocios, respetando siempre las reglas básicas de la sociedad, agrupadas éstas en la ley y en las costumbres éticas. Bajo esta doctrina, no existe cabida para cuestiones como responsabilidad social corporativa

Friedman, uno de los economistas de mayor influencia de todos los tiempos, galardonado con el Premio Nobel de Economía en el año 1976, y cuya reputación e intelecto lo llevaron también a desempeñarse como asesor de figuras como el presidente estadounidense Ronald Reagan, así como de la Primera Ministra británica Margareth Thatcher, se constituye en uno de los referentes de mayor importancia en materia económica contemporánea. Sobre su doctrina se levantaron los cimientos del capitalismo y del libre mercado que marcaron la segunda mitad del siglo XX en la mayor parte del mundo de occidente. 

Transcurren décadas y la doctrina Friedman sirve de combustible a un capitalismo liberal que se expande por el globo a pasos inusitados. Se multiplican las corporaciones, proliferan los negocios con los avances tecnológicos (éstos siempre, por naturaleza propia, más espontáneos que los avances regulatorios) y la industrialización se encuentra instalada y en auge en la gran mayoría de los países desarrollados. 

Sin embargo, la hegemonía de dicho sistema empieza a incomodarse en los últimos tiempos, ya que aquél supone una gama de costos: humanos, sociales, ambientales, entre otros.   

Así, en los últimos años varias organizaciones intentan tomar la posta ante la realidad actual. Tomemos como ejemplo a la Mesa Redonda de Negocios (más conocida como Business Roundtable), organización sin fines de lucro con sede en Washington, DC, que aglutina a más de 200 Directores Ejecutivos (CEOs) de las empresas americanas de mayor renombre e influencia a nivel global, como ser: General Motors, JP Morgan, PepsiCo, Apple, FedEx, por citar algunas de las varias. 

En agosto del año 2019, la Business Roundtable emite una declaración suscrita por 181 CEOs que representan a empresas americanas de mayor trayectoria y trascendencia, donde afirman que las empresas no deben servir únicamente al beneficio económico de sus accionistas, sino también deben proporcionar valor a sus clientes, invertir en sus empleados, tratar de manera ética con sus proveedores y apoyar a las comunidades donde ellas operan o impactan; todo esto, tratando de armonizar sus actividades con el medio ambiente. Los criterios ESG toman preponderancia entre las corporaciones y los inversores que promueven la filosofía de inversión sostenible y responsable (ISR).   

En una apretada síntesis, entonces, podemos sostener que, ante la visión corporativa predominante en la segunda mitad del siglo XX, donde Friedman y la Escuela de Chicago proclaman la maximización del lucro de los accionistas, y sólo ella; se erige una visión vanguardista corporativa que aboga por una misión mucho más amplia, que propone redituar en beneficios no solo económicos a los accionistas, sino más variados, incluyendo a los grupos de interés (stackeholders) que participan en el negocio de la corporación, con prácticas sostenibles y sustentables.

El giro hacia la visión corporativa que aglutina beneficios más amplios que únicamente los económicos tampoco es nueva; sin embargo, y entendemos que ante la mayor consciencia que va tomando la sociedad sobre el carácter limitado de los recursos naturales y el impacto de las industrias en el medioambiente y en las distintas comunidades, además de la calidad de vida de los trabajadores y de la población en general, se vuelve necesario reevaluar y redireccionar la misión y la visión de las corporaciones y su desenvolvimiento más “consciente”, por utilizarse un término de amplio consenso. 

En el libro titulado “Reimagining capitalism in a world on fire”, Rebecca Henderson, profesora de la prestigiosa Escuela de Negocios de Harvard, aborda la realidad arriba descripta, sosteniendo que necesitamos ir más allá de la simple maximización de ganancias económicas para los accionistas. Para ello, proporciona una serie de ejemplos interesantes de éxito de las iniciativas corporativas que entendieron la necesidad de repensar las misiones y las estrategias de las corporaciones, buscando dejar un legado más amplio que las cuentas bancarias de sus accionistas. 

En el mundo del derecho, la práctica profesional de los abogados no ha escapado de la intensidad del mundo corporativo. Y es que, por la característica propia de la función del abogado, el ritmo acelerado de las transacciones exige al profesional mantenerse alerta durante jornadas excesivamente largas (la mayoría de las veces infra recompensadas) lo cual, a largo plazo, repercute necesaria y negativamente en la calidad del servicio prestado. 

Como dato de relevancia, recurrimos a la Encuesta el abogado del futuro realizada en el año 2022 por la Wolters Kluwer, la cual recoge datos de opinión de 751 profesionales jurídicos de diez países europeos y EE.UU., y presenta su análisis afirmando que el sector legal se enfrenta ante una marcada situación de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad. Esto a su vez, se traduce en una presión “más alta que nunca” sobre los profesionales jurídicos debido a la variabilidad de todos los negocios. 

Ahora bien, presentado el escenario actual, ¿qué papel deben cumplir los asesores legales internos de las empresas? 

Antes de ir a lo propio, me permito enfatizar una cuestión que considero transversal en el rol de las asesorías legales internas: la prevención, entendida ésta en una acepción dinámica y colaborativa. Para ello, la estructuración de un área sólida de compliance o cumplimiento, ya sea dentro del departamento legal o fuera del mismo, permite materializar dicha prevención y estandarizar ciertos controles que deben ser incorporados como rutina en cada operación. 

Anticipado ello, en primer lugar, es un hecho indiscutible que el abogado interno cuenta con un cliente principal: la empresa para la cual presta servicios (i). En segundo lugar, y asumiendo que estamos refiriéndonos a una empresa de mediana o gran envergadura (de las del tipo que se supone serán atraídas con la obtención del grado de inversión), el abogado interno tiene también como clientes a los demás miembros de la empresa, principalmente a los referentes de las distintas áreas de la misma (ii). En tercer lugar, el abogado interno tiene colaboradores en su departamento (iii). Finalmente, el abogado interno tiene pares externos y stackeholders con quien debe interactuar necesariamente para atender cuestiones de la empresa (iv).   

Pareciera ser que el ideal de empresa que propone la realidad actual, y las que tienden a desarrollarse de manera exitosa en el presente y en el futuro, son aquellas que adoptan una misión más amplia que el ideal de Friedman y contemplan actividades que, además de generar ganancias económicas, generan un impacto positivo en el escenario respectivo que les toca operar. 

Esta misión corporativa “ampliada”, como bien relata Henderson en su obra arriba referida, permite crear productos y/o brindar servicios enfocados en las necesidades del cliente; cuidando a su vez el bienestar integral de sus empleados, otorgándoles oportunidades de crecimiento a nivel personal y profesional. A su vez, la empresa es consciente de la necesidad de coadyuvar en la mejora de las comunidades en las que se desenvuelve.   

Pero lo más interesante que la investigación de Henderson nos revela en su obra, como los casos de Walmart y Unilever, por citar algunos, es el hecho de que las empresas socialmente responsables generan iguales ganancias —o inclusive mayores— por sobre las que únicamente persiguen el lucro. Es decir, según esta visión, apoyada en los datos obtenidos de una serie de casos de estudio, resulta rentable que la misión de la empresa trascienda las expectativas únicamente económicas e incluya aspectos de responsabilidad social y afines.

Así, el abogado interno no puede quedar como espectador de los nuevos desafíos en la misión ampliada de la empresa, sino que el mismo debe entender, adoptar y transmitir la misma. Aquellos que se destaquen en esta tarea serán los profesionales que, no solamente cuenten con un manejo adecuado de habilidades profesionales del sector legal, como ser el conocimiento del ámbito regulatorio y su adecuada interpretación y aplicación en la actividad corporativa respectiva; sino que serán aquellos que comulguen con la misión misma de la empresa, la arraiguen y la practiquen de forma voluntaria. 

Esta misión empresarial ampliada y diseminada en los distintos sectores de la empresa, permitirá que los abogados internos (y en realidad todo el departamento jurídico interno) vayan cambiando la actitud de escritorio permanente y pasen a formar parte activa en el giro de la empresa. 

El día a día de una empresa está marcado por distintos asuntos que deben ser atendidos. La calidad de la atención que se brinda a dichos asuntos (ventas, logística, contabilidad, cuestiones de recursos humanos, financieros, impositivos, etc.) determina el porcentaje de éxito en cada gestión atendida. 

Entendemos que los abogados internos deben primeramente anticipar las cuestiones que puedan repercutir negativamente en la actividad de la empresa y en la reputación de la misma. Sobre esto ya nos hemos referido al citar los beneficios que implica el compliance corporativo y la necesidad de su implementación.

No menos importante, por supuesto, resulta el conocimiento acabado del asunto sometido a consideración. Para ello, además de la formación profesional del abogado interno, las habilidades blandas del mismo marcarán la diferencia. Y es que, para entender acabadamente determinado asunto, y dependiendo del grado de complejidad, el abogado interno debe dialogar, franca y abiertamente, con el área requirente, cuyo representante,  la mayoría de las veces no cuenta con el conocimiento acabado de cuestiones regulatorias; y en realidad no tiene porqué, ya que esto es tarea de los abogados. 

Por ejemplo, si el área de ventas propone una nueva línea de negocios para la empresa, del intercambio entre el abogado interno y el encargado de ventas (que se traduce en una relación abogado – cliente) dependerá gran parte del éxito de la operación pretendida. La calidad de los documentos y de los “entregables” que surjan de dicho intercambio será directamente proporcional a la calidad del diálogo entre abogado interno – cliente interno. 

Rescato una de las valiosas sugerencias dadas por Stephen Covey, en su best seller “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”. En él, Covey propone, entre otros 6 hábitos, buscar primero la comprensión para luego ser comprendido. Esto implica percibir atentamente, intentando comprender el punto de vista del proponente, para luego sugerir una respuesta o solución acorde, sin apresuramientos, tantas veces negativos e innecesarios.  

El departamento jurídico interno, como todas las demás dependencias de la empresa, no solo debe estar alineado con la misión y visión de la misma, sino hacerlas parte de sus actividades cotidianas. Para ello, hay que trabajar integralmente en las personas. Esto trasciende a todos los sectores de la empresa. 

No es un secreto que muchas veces las personas de mayor intelecto suelen carecer, sin embargo, de la arista emocional necesaria para propiciar ambientes de trabajo agradables. Y viceversa: hay personas a quienes les fluye de manera natural el ejercicio de la inteligencia emocional en el trabajo y de sus habilidades blandas, pero encuentran cierta incomodidad a la hora de aplicar capacidad analítica y resolutiva de ciertas cuestiones complejas. 

Como en todo, ningún extremo es deseable. Ante esto, el modelo corporativo entendió que la opción para potenciar ambos grupos de habilidades de sus trabajadores (duras y blandas) es la conformación de equipos de trabajo, dentro de los cuales el intercambio, tanto de conocimientos como de habilidades, sea permanente. 

Días atrás quedaron aquellas búsquedas de prodigios solitarios. La realidad actual premia a los profesionales colaborativos, que con su trabajo inspiran, a su vez, al equipo en los que se desenvuelven. Todos aprenden, todos crecen; en esta sintonía la inercia misma se encarga de promover el desarrollo integral de las personas. Y esto termina repercutiendo directamente en la calidad de los servicios prestados para la empresa que fomenta dicho ecosistema de trabajo.

¿Y las nuevas generaciones? Desde la perspectiva de las áreas legales internas, y más aún, de los abogados internos del presente y del futuro, la cuestión generacional marca presencia e impone que, para atraer y retener verdaderos talentos, la empresa debe, además de adoptar y fomentar una misión acorde a la realidad actual, apuntar a construir y brindar un legado a la sociedad.   

Cerramos esta sección con un dato no menor: el 70 % de los abogados corporativos de la encuesta el abogado del futuro realizada en el año 2022 por la Wolters Kluwer declaraba que tenía bastantes posibilidades de abandonar (o de cambiar) su puesto de trabajo. Una cifra tan alta como preocupante de dimisión o rotación, según fuere el caso, en el área jurídica in house. 

La relación de los abogados internos con los demás stackeholders y con las asesorías jurídicas externas. 

En el giro propio de la corporación, se establecen relaciones necesarias con los distintos stackeholders de la misma: los clientes, proveedores, etc. De igual manera, saber cuándo recurrir al asesoramiento jurídico externo es clave a la hora de atender asuntos de la empresa. 

En esta faceta de alta interacción con personas ajenas a la corporación, pero en pleno contacto con ella, el abogado interno debe, por un lado, asegurarse de entender plenamente la misión y visión de su corporación; y la forma de transmitirla. De esta manera, los intereses de la empresa se verán correctamente representados en la persona que interactúa con los diferentes sujetos, portando el mensaje claro que refleje la esencia misma de su mandante.   

Por otra parte, al lidiar con asesoramiento jurídico externo, ya sea por la imposibilidad logística de atender el caso concreto (un litigio en otra jurisdicción), o debido a que la carga laboral propia de la empresa impide la atención concreta de la cuestión con el detenimiento que amerita; o bien por que el asunto requiere de un área específica de expertise que no se encuentra en el departamento jurídico interno, la elección de un despacho de abogados externo, y la supervisión del trabajo de éste, es una de las principales responsabilidades del in-house.

En ambas facetas arriba referidas, el abogado interno debe tener, además de un conjunto de habilidades propias que exige el ejercicio del derecho, el seniority requerido para lidiar con los despachos de abogados. Y no estamos hablando del seniority como concepto asociado a la edad del profesional, sino con aquél ligado a las aptitudes del mismo y su grado de compromiso y responsabilidad.

Lo arriba ensayado no constituye más que una opinión personalísima sobre cómo se encuentra actualmente el mundo corporativo; cómo son las empresas que crearon un presente; pero sobre todo las que tendrán un futuro, según la tendencia. Y en este análisis se ensaya también, desde un punto de vista estrictamente personal, cómo deberían estructurarse y desempeñarse las asesorías legales in house ante el esperado desembarco de dichas corporaciones en nuestro país.

Luego de varias décadas buscando el tan anhelado grado de inversión, finalmente nuestro país lo ha conseguido. El mismo representará un salto exponencial en el desarrollo nacional, permitiendo la concreción de varios proyectos de inversión e infraestructura de gran envergadura, que suponen sumas varias veces millonarias, las cuales dinamizarán nuestra economía a niveles no registrados hasta hoy. Sepamos canalizar este caudal prometedor y conducirlo al desarrollo integral de nuestra nación.