Cultura de servicio

Muy a menudo, escuchamos a personas que comparten experiencias negativas con alguna marca de producto o servicio y el “calvario” que tuvieron que vivir para solucionarlas (o no).

A pesar de esto y de vivir una actualidad competitiva, todavía existe un gran número de empresas que sigue situando a “Atención al cliente” como un departamento independiente, separado y autónomo, al final del proceso de compra.

Las consecuencias de este modelo son claras: soluciones mediocres, experiencias de estrés del cliente, debilitamiento del vínculo con la marca y pérdida de ventajas competitivas, con elevados costos de estructura y tecnología que no reditúan en fidelización de cliente.

Entonces, ¿cómo podría encarar una empresa lo que llamamos “Atención al cliente”, para que su efecto logre construir fidelidad y permanencia del cliente?

Basada en varios aspectos del Modelo Disney de Experiencia al cliente iremos recorriendo un paso a paso de una empresa orientada al cliente vs. Una empresa con departamento de atención al cliente.

1. El propósito: Primero, debemos entender que toda empresa o marca existe porque tiene una razón específica de existir, una propuesta, algo diferente que la hace única. Es decir, tiene una propuesta de valor clara, un propósito, un “para qué existo”.

2. Cultura empresarial: El propósito para que sea real debe estar “vivo” y transformarse en cultura empresarial o la forma en que se hacen las cosas dentro de la organización.

3. Comunicación coherente: Para que este propósito se entienda, se viva y se transmita, necesitamos crear materiales internos y externos que comuniquen claramente qué somos, cómo somos y cómo hacemos las cosas, tanto para clientes como para colaboradores.

4. Criterios y estándares de calidad: Debemos definir cuáles serán los criterios con los que voy a medir qué tan bien está trabajando mi organización con relación a la orientación al cliente. Porque lo que no se mide, no crece.

5. Diseño de la experiencia: Claramente, “la experiencia del cliente”, lejos de ser algo abstracto o cualitativo, debe ser el resultado de un diseño exhaustivo y premeditado del paso a paso de procesos clave. Con esto logramos que el cliente “viva” la experiencia que queremos que viva, sienta la marca como queremos que la sienta y por ende, termine eligiéndola una y otra vez.

6. Liderazgo y empoderamiento: Necesitamos construir el liderazgo y el empoderamiento de personas clave en cada departamento, a través de capacitaciones y delineamientos claros sobre qué y cómo encarar un problema, reclamo u oportunidad de crecimiento en un cliente.

Para ejemplificar a qué nos referimos con esto, me gustó mucho la frase de “No fue mi culpa, pero es mi problema”.

7. Recupero del servicio: Por último, consideremos al recupero del servicio como una oportunidad única de hacer la diferencia, e incluso, retener o recuperar a un cliente o ganar nuevos.

¿Y cómo logramos esto? Haciendo que la forma en que solucionemos un problema sea tan espectacular que el cliente se olvide del problema y rescate/valore cómo lo resolvimos y cómo se sintió

Para cerrar, una reflexión final: El servicio excepcional no es el resultado de poner un poster en la pared, se refiere a sistemas estándares y procesos claros, medibles y controlados, sin procesos, no hay experiencia.