Christian Kennedy
Director de London Import
“Necesitamos un cambio cultural”. La frase aparece dentro de las empresas, en gremios, en reuniones técnicas o políticas, o simplemente en la reflexión de alguien que ve algo distinto, algo, en su visión, mejor. Puede venir cargada de esperanza, frustración, miedos y sueños.
También suele traer incomodidad. Todo hábito nuevo incomoda: altera rutinas, relaciones de poder, formas conocidas de decidir o de medir resultados. Obliga a las personas a salir de un terreno que conocen. Esa incomodidad no siempre indica que el cambio esté mal planteado; muchas veces es la señal de que algo realmente empieza a moverse.
En The Rational Optimist, Matt Ridley escribe que “the cultural horse comes before the genetic cart”: el caballo cultural va delante del carro genético. Primero cambian ciertas prácticas dentro de una sociedad y, con el tiempo, la genética puede adaptarse a esa realidad.
En una empresa, la analogía sirve si entendemos que primero deben cambiar las condiciones que determinan qué conductas pueden prosperar. Lo que la organización permite, premia, corrige y repite termina formando hábitos. La premisa siempre es, la culura es lo que permitimos. Con tiempo y consistencia, esos hábitos dejan de sentirse como una iniciativa y pasan a ser la forma en que se hacen las cosas.
Antes de implementar nuevos hábitos, conviene entender los sistemas internos que sostienen la cultura actual: reglas explícitas e implícitas, poderes reales, puntos de dolor y personas que perciben que tienen algo que perder. Las personas no cambian porque “el jefe” quiere. Cambian cuando encuentran razones para hacerlo, aun cuando el proceso les resulte incómodo: estatus, poder, seguridad, libertad, beneficios económicos o pertenencia.
Edgar Schein explica que los líderes moldean cultura a través de aquello a lo que prestan atención, cómo reaccionan ante las crisis, qué conductas modelan, qué recompensan y a quiénes promueven o separan. Ahí las personas entienden qué tiene espacio dentro de una organización y cómo crecer en las mismas.
Cuando la supervivencia a largo plazo requiere cambiar (y siempre lo requiere de alguna manera) existen dos caminos: cambiar las formas de actuar o cambiar a las personas que insisten en sostener las anteriores, que ya no se alinean al futuro esperado.
Algunos pilares para ese proceso:
  1. Actuar y no solo anunciar: Hechos, no palabras. Los líderes deben demostrar en decisiones concretas que algo cambió.
  2. Claridad en las expectativas: Decir qué se espera, cómo se mide y qué conductas representan el nuevo camino.
  3. Revisar lo que se tolera: Si conductas contrarias a los nuevos principios ganan espacio, el cambio pierde fuerza. Las organizaciones perfeccionan más rápido lo ya conocido que las nuevas alternativas; esa eficiencia puede volverse rigidez.
  4. Las personas correctas, en el puesto correcto: Quieren. Entienden. Pueden.
  5. Mover a la mayoría: El cambio puede empezar arriba, pero se vuelve cultura cuando llega a los equipos y a las decisiones cotidianas.
La incomodidad de los nuevos hábitos es parte del recorrido. Con coherencia y repetición, lo que hoy exige un esfuerzo consciente puede convertirse en una nueva forma natural de trabajar, permitiendo a todos cosechar los frutos de la nueva forma de operar.
“Nada grande surge de golpe; tampoco un racimo de uvas o un higo. Primero debe florecer, luego dar fruto y finalmente madurar.”— Epicteto, Disertaciones, I.15