Christian Kennedy
Director de London Import
En julio de 2020, en plena pandemia, teníamos que sacar adelante algo para lo que no contábamos ni con el equipo especializado ni, probablemente, con el conocimiento suficiente: el desarrollo de un e-commerce que pudiera sostener las ventas y, en ese momento, lo que se sentía como una posible manera de “ayudar a mantener la empresa a flote”.
¿Qué teníamos? Una idea… y una persona del equipo de marketing con cierta experiencia previa en e-commerce. A esa persona la voy a llamar AG, Brand Manager de la categoría golosinas.
Traída la idea a la mesa, decidimos avanzar con un equipo multidisciplinario: TI, Auditoría, RRHH, AG como líder del proyecto, y yo.
Nos reunimos con el proveedor, definimos lineamientos, bajamos necesidades desde cada área y empezamos a construir un marco bastante completo, dentro del límite de nuestros conocimientos, de lo que había que hacer. Riesgos, oportunidades, ventajas, dependencias. Sin llamarlo así, estábamos armando un FODA de la situación. Pero seguíamos en el plano teórico.
Y era entendible. En plena pandemia, con múltiples frentes abiertos, este proyecto -aunque importante- competía por atención. El avance lento parecía lógico. Hasta que dejó de serlo.
En un follow-up, mi sorpresa fue que AG no solo estaba avanzando en lo básico, sino que estaba haciendo que el proyecto traccione de verdad. Coordinaba activamente con TI, Auditoría, RRHH y áreas comerciales. Organizaba reuniones expeditivas y concretas, hacía seguimiento por mail, resolvía bloqueos. Todo, además, documentado y abierto para que todo el equipo pueda hacer seguimiento y acompañar.
Una brand manager de golosinas liderando temas de depósito, facturación, incorporación de talento, delivery tercerizado y más. Todo con claridad, velocidad y una comunicación que alineaba a todos. Y, al mismo tiempo, sin dejar de lado los desafíos de su rol principal en plena pandemia.
El proyecto salió al aire en menos tiempo del esperado. No por estructura. No por expertise técnico, por ejecución en equipo.
La mayoría de las personas describen problemas. Usan jerga corporativa. Explican por qué algo no funciona y qué se debería hacer.
Pero a la hora de ejecutar, encuentran motivos para no entregar en tiempo y forma, y más jerga justificativa.
Lo que realmente distingue a alguien es el hacer. El “yo me encargo”. Ese momento en el que alguien deja de explicar la realidad y empieza a modificarla.
Aprender a ejecutar consistentemente es lo que nos hace avanzar. Ahí se construye reputación. Ahí empieza el liderazgo real.
No se trata solo de entender qué hay que hacer.Se trata de hacerlo cuando es incómodo, cuando no es perfecto, cuando no están todas las respuestas.
En términos simples: hacer las cosas es la capacidad de cerrar situaciones operativas y generar tracción. Y es una habilidad escasa porque exige tres cosas que no siempre son cómodas: hacerse responsable (accountability), tener criterio para priorizar, actuar aun con incertidumbre
También exige algo menos visible: sostener la energía en el tiempo en medio de la tormenta de urgencias del día a día. Ejecutar no es un acto puntual, es una disciplina.
Cuando alguien desarrolla esto, gana dos veces:la persona, porque se vuelve valiosa en cualquier contexto,y la empresa, porque empieza a ver resultados reales y un estándar que contagia.
Al final, las organizaciones no se transforman por ideas brillantes, sino por personas que las ejecutan. Porque en el mundo real, no competimos por ideas, se nos mide por ejecución.