Bruno Felix
Profesor de FDC
Linkedin: Bruno Felix
¿Confiaría usted su empresa a alguien obsesionado con su propia imagen? Para muchos inversionistas y miembros de consejos de administración, esta es una pregunta incómoda, pero cada vez más necesaria. Después de todo, el perfil psicológico de quienes lideran grandes corporaciones puede impactar directamente el rumbo de la empresa.
En un estudio reciente publicado en Human Resource Development International, la investigadora Viviane Silva Ribeiro y yo analizamos una cuestión provocadora: ¿afecta el narcisismo de los CEOs la forma en que toman decisiones arriesgadas o poco éticas? Y más aún: ¿la generación a la que pertenecen marca alguna diferencia?
La respuesta breve es: sí, y de manera significativa.
¿El narcisismo corporativo tiene una dimensión generacional?
Nuestro punto de partida fue investigar a CEOs de dos generaciones distintas: los Baby Boomers (nacidos entre 1946 y 1964) y los ejecutivos de la Generación X (nacidos entre 1965 y 1980). La muestra incluyó a 1.070 CEOs de empresas que cotizan en el S&P 1500, un índice que reúne a las mayores compañías de Estados Unidos.
Para medir el grado de narcisismo, utilizamos indicadores públicos y objetivos, como el tamaño de la fotografía del CEO en el informe anual de la empresa (sí, ¡eso importa!) y la diferencia entre la remuneración del CEO y la de los demás ejecutivos de la alta dirección. Cruzamos estos datos con señales de riesgo financiero (como elevados niveles de inversión en adquisiciones) y con prácticas contables cuestionables (como la manipulación de gastos).
¿Qué encontramos? Los resultados fueron claros: los CEOs de la Generación X presentaron niveles significativamente más altos de narcisismo que los Baby Boomers. Y este narcisismo no es solo una cuestión de vanidad; tiene efectos prácticos.
Entre los líderes de la Generación X, el narcisismo estuvo directamente asociado con una mayor propensión a asumir riesgos elevados; y un mayor involucramiento en conductas éticamente cuestionables.
En cambio, entre los Baby Boomers, este mismo rasgo de personalidad tuvo un impacto mucho menor, casi neutro. La generación parece actuar como un freno psicológico, quizá debido a valores más colectivistas o a un mayor respeto por las instituciones.
¿Qué nos enseña esto sobre el liderazgo? Este hallazgo refuerza una idea poderosa: la generación de un líder moldea la manera en que expresa sus rasgos personales en el entorno laboral. No basta con saber que un CEO es narcisista; es necesario comprender cómo ese narcisismo se manifiesta según la generación a la que pertenece.
En la práctica, esto sugiere que los programas de desarrollo de liderazgo, los procesos de sucesión y las decisiones de contratación en la alta dirección deben considerar no solo la personalidad, sino también el contexto generacional de quien lidera. Un rasgo que puede resultar peligroso en un líder más joven tal vez se exprese de forma más contenida en otro más experimentado, o viceversa.
Por ello, es fundamental que los consejos de administración y las áreas de recursos humanos no ignoren el factor generacional al analizar perfiles de liderazgo. Saber identificar los riesgos que determinados rasgos pueden representar, según la edad, la trayectoria y la generación del líder, puede marcar la diferencia entre una decisión audaz y una catástrofe anunciada.
Referencia del estudio
Felix, B. & Ribeiro, V. S. (2025). Generational differences in the impact of CEO narcissism on risk-taking and questionable behaviors. Human Resource Development International. https://doi.org/10.1080/13678868.2025.2537166