Christian Kennedy
Director de London Import
Cuando era chico, mis padres tenían un Ford Fairmont con un ornamento móvil sobre el capó. Una tarde, mientras los esperaba aburrido afuera de una carnicería sobre la calle España, empecé a jugar con ese ornamento. Lo moví. Lo torcí. Lo rompí. Se cayó. Nadie me vio. ¿Decía algo o me callaba? Me inundó el miedo.
Volveré a eso.
Reunión clave, directivo pregunta: “¿Qué pasó acá?” Silencio. Gerente: “El analista pasó los datos.” Agrega: “El equipo aprobó en comité.”
Primero, se culpa a alguien que no puede defenderse y luego se escuda en un cuerpo sin rostro: “el comité”. ¿Les suena familiar?
Líderes que, ante un error, buscan a quién culpar. Y si no hay alguien obvio, la culpa recae en algo abstracto. Nunca ellos. Un verdadero líder, lo primero que hace es tratar de entender qué falló en el sistema o en los criterios. Si no hay criterios, ahí sí hay un problema.
Gino Wickman lo pone simple: una persona debe entenderlo, quererlo y poder hacerlo. Si ahí falla eso, si hay que revisar la idoneidad de la misma para el puesto.
Pensamos que lo que destruye la confianza en una persona, sin importar su cargo, es el errar. Más grave es no asumirlo y más tóxico aún es hacer como si nada hubiera pasado. Porque ahí no se da lugar a construir nada nuevo. No se da el ejemplo de cómo comportarse si realmente uno está interesado en el bien mayor.
Y eso tiene un nombre: falta de accountability, hacerse cargo.
Como encargado de algo, y más aún como líder, puede que no haya sido tu culpa. Pero sí es tu responsabilidad.
La cultura de accountability empieza con algo básico: reglas claras. Nadie puede hacerse responsable de lo que no se entiende. No se puede medir lo que no se define. Por eso lo primero es enseñar y bajar criterios, hasta que se entiendan. Y si no se entienden o no se aplican, cambiar a quien no encaja.
Liderar es más dar claridad para que otros actúen con confianza que con miedo. Cuando alguien entiende qué se espera, con qué herramientas cuenta y cómo se mide su impacto, puede hacerse cargo.
Pero si no hay métricas, todo es opinión. Y si todo es opinión, gana el que más fuerte habla (por carácter o por cargo), no el más comprometido.
Las culturas sin accountability mantienen círculos viciosos, alejando a los que quieren aportar.
En personas públicas vemos que pocos se hacen cargo, eso se contagia, y el ciudadano común lo normaliza. Lo mismo pasa en empresas donde los líderes culpan al equipo, al mercado, a quien no puede defenderse. Liderar es fácil cuando todo va bien. El verdadero liderazgo aparece cuando el resultado no llega, y uno igual dice: esto depende de mí.
Porque el accountability no es para castigar. Es medir para liberar. Dato mata relato. Es asumir, sobre todo, cuando uno podría zafar.
Volvamos a la calle España. No sé por qué lo hice realmente, pero fui adentro y les dije algo cómo “Yo fui”. Podía haber dicho que no sabía nada. Mis padres no se enojaron, me agradecieron. Ese día entendí que hacerse cargo no siempre duele. A veces, libera. Y que incluso en lo más chico, una decisión puede marcar cómo te ven y cómo te ves vos.
“Abraza el accountability: la sociedad te recompensará con responsabilidad, equity y leverage.”— Naval Ravikant