George Leal Jamil
Profesor Asociado de la Fundação Dom Cabral, Brasil
Un alto ejecutivo de una multinacional india de tecnología de la información una vez dijo: “Una empresa puede entenderse como una unión de procesos de negocio”. A menudo agrego: coordinados por el más importante de todos los procesos: el planeamiento estratégico.
Dominar cómo está estructurado un proceso de negocio es fundamental. Sin embargo, esta tarea básica puede ser engañosa. Creemos tener un control total sobre un proceso, ya sea crítico o de soporte, que agregue alto valor o funciones operativas. Pero cuando surge una señal de alerta en el mercado, muchas veces descubrimos que no poseemos el nivel de conocimiento esperado sobre ese proceso.
En nuestras interacciones con alumnos y participantes del programa PAEX de la FDC, durante actividades de integración o en el diseño de proyectos con nuestras metodologías, constatamos con frecuencia una distancia conceptual y práctica entre la definición y la ejecución de los procesos. ¿Por qué sucede esto tan a menudo?
Hay varias razones, pero algunas surgen con mayor frecuencia. La primera es la necesidad de etiquetar un proceso al inicio, como “Proceso de Gestión Comercial” o “Proceso de recolección de datos”. Más adelante, estos procesos son implementados de manera parcial o adaptada, sin documentación que registre esas modificaciones. En muchos casos, la verdadera “documentación” de los procesos reside en el conocimiento tácito y en los acuerdos informales de los colaboradores, especialmente de los líderes de área.
En el PAEX de la FDC, también encontramos otras razones detrás de este distanciamiento. Por ejemplo, los cambios significativos en el entorno regulatorio, comunes en Brasil, exigen nuevas formas de documentación, estructuras y subprocesos auditados por entidades reguladoras. Además, el crecimiento empresarial muchas veces no sigue un plan estricto, sino que responde a oportunidades de mercado, reacciones frente a la competencia, o fusiones y adquisiciones no completamente alineadas.
El entorno tecnológico, que debería facilitar el alineamiento de procesos, a menudo revela los desajustes existentes. Por ejemplo, al evaluar la conformidad de los procesos con la Ley General de Protección de Datos (LGPD), surgen datos sensibles tratados sin el consentimiento adecuado, fallas en la seguridad y errores en el manejo de información individualizada, nuevamente sin autorización del titular.
Otra situación común que puede dañar la gestión empresarial es la adopción de recursos y servicios tecnológicos para responder al mercado, basándose en procesos supuestamente documentados. Frecuentemente, estos recursos se implementan de manera hipotética, alejados de la realidad operativa, generando incidentes y costos adicionales debido a una percepción errónea de cómo la empresa piensa, decide y opera.
Estas situaciones evidencian el riesgo de no definir ni gestionar adecuadamente los procesos organizacionales. La improvisación o complacencia en esta tarea, que es crucial en la gestión empresarial, puede tener consecuencias graves.
Recomendamos identificar correctamente los procesos, mapear sus fases y etapas con rigor, y, sobre todo, mantener su documentación actualizada. Esta documentación debe ser producto de un planeamiento estratégico y no solo una reacción a los cambios. Los procesos deben convertirse en agentes del cambio, garantizando que estas bases conceptuales sigan siendo pilares de una buena gestión organizacional.