Estrategia y Liderazgo

La asociación (casi fusión) entre estrategia y liderazgo se remonta a mucho tiempo atrás. Cuando nos fijamos en el origen etimológico de la palabra estrategia, ésta proviene del griego stratègós, que significaba precisamente el líder (ago) del escuadrón (stratos). Durante mucho tiempo se entendió que la tarea de definir la estrategia de la organización era la tarea principal del líder en la parte superior de la jerarquía.

Hoy, sin embargo, sabemos que, para tener éxito en la implementación de sus intenciones estratégicas, el líder debe reconocer que el proceso de estrategia es compartido. Más aún en el complejo mundo contemporáneo, con cambios rápidos y profundos, ya no es posible creer que el éxito es responsabilidad únicamente del todopoderoso strategos, quien solo y soberanamente dirige la organización. De hecho, entendemos que el quehacer de la estrategia es colectivo, donde todos son partícipes de la práctica. Ya ni siquiera hablamos del nivel estratégico x táctico x operativo: todos son estrategas en ejercicio, cada uno en su propio ámbito de autonomía y gestión.

Si conceptualizamos la estrategia como la elección de cómo la organización utilizará sus recursos para crear valor para sus clientes, superar las alternativas de la competencia y crecer, es evidente que la alta dirección sigue siendo la máxima responsable de las decisiones finales. Ella es quien marca las prioridades y debe ser la guardiana de la estrategia. Quienes ocupan puestos de alta dirección idealmente tienen una mayor visión sistémica y comprenden mejor los desafíos del contexto futuro y las complejidades de las demandas de los diferentes stakeholders externos.

Sin embargo, estos líderes deben estar abiertos a escuchar la percepción de sus liderados (líderes intermedios y operativos) y decidir con ellos la estrategia, recibiendo inputs de la base. Es importante que tomen conciencia de la realidad de la operación y de las percepciones de las personas que allí trabajan sobre los cambios en el microcontexto y sobre la efectividad de las iniciativas elegidas. Necesitan estar abiertos a cambios en la estrategia a lo largo del tiempo.

En la base de la jerarquía tenemos a los gerentes de línea (de la operación) quienes, a pesar de estar principalmente enfocados en el corto plazo de la organización, resolviendo problemas urgentes, también necesitan ser conscientes de la estrategia, atentos al contexto y dispuestos a pensar en soluciones cuando surgen contradicciones.

Por último, tenemos mandos intermedios o mandos intermedios que son, de hecho, en gran parte responsables de implementar la estrategia. La investigación es prolífica en señalar que, si los mandos intermedios no entienden, no conocen y aunque no estén de acuerdo, una estrategia no se implementará. Los mandos intermedios en la jerarquía son los líderes del líder que informan a la alta dirección. Las empresas muy grandes pueden tener varios “niveles” de mandos intermedios. Como se encuentran entre la alta dirección y las operaciones, cierran la brecha entre el largo y el corto plazo, entre la estrategia y la operación, entre la visión y la realización. Son los responsables de los alineamientos verticales y horizontales de la empresa. Por eso son tan importantes en el engranaje y necesitan ser valorados y fortalecidos para desempeñar magistralmente su papel. Son importantes traductores de la estrategia y también importantes negociadores entre ellos (lateralmente) para que la estrategia se lleve a cabo.

Ahora bien, si la estrategia es una opción sobre la asignación de recursos, si los mandos medios no se involucran en la estrategia colectiva, pueden llevar a la fragmentación de recursos y esfuerzos, trabajando solo para lograr los resultados en su área. Varias investigaciones que hemos realizado en el Máster Profesional FDC han demostrado el papel de los mandos intermedios en el proceso de implantación, en la buena gestión durante la crisis del Covid-19 e incluso provocando el surgimiento de estrategias bottom-up, a través de la observación que se desprende del día del día.

Por lo tanto, ya no estamos hablando de un único líder estratégico, sino de la importancia de todos los líderes en el proceso. Corresponde a los mandos intermedios asumir su rol, liberándose de actividades operativas y dedicando tiempo a conocer y pensar estratégicamente. Para ello, es necesario que doten de mayor autonomía a los líderes de la operación, quienes a su vez deben esforzarse por adquirir una mayor visión sistémica y comprender su rol en el conjunto. Es papel de la alta dirección desarrollar y exigir actitudes estratégicas de los mandos intermedios, animarlos a abandonar la microgestión y exigir y ofrecer ayuda para construir repertorio y análisis relevantes con soluciones propuestas, empoderándolos.

En ese sentido, hace 46 años la Fundación Don Cabral es referencia en Brasil y en el mundo en el desarrollo de líderes que entienden mejor y ejercen sus roles con repertorio y asertividad, para navegar en la complejidad contemporánea - cada uno con su atribución estratégica específica, pero todos expertos estrategas.