Dr. Diego Marconatto
Profesor Titular de la Fundación Don Cabral
Peter Drucker dijo que el beneficio es el costo de supervivencia de una empresa. Hermann Simon lo considera una obligación moral del empresario. Nada más justo. Después de todo, las ganancias son una señal de que la empresa ha utilizado de manera eficiente varios recursos: mano de obra, materiales, equipos, etc. – para generar valor real. Una empresa rentable trae innumerables beneficios a la sociedad: puestos de trabajo, impuestos a revertir en servicios a la comunidad, el suministro continuo de productos e innovaciones de los más variados tipos, por solo mencionar algunos ejemplos. La pérdida, por el contrario, destruye valor y, a medio o largo plazo, sacrifica empleo e ingresos, y propaga el sufrimiento.
Pero entonces, ¿por qué tan pocas empresas obtienen grandes ganancias? ¿Por qué la regla general es una rentabilidad baja o casi nula? Naturalmente, las causas de un desempeño mediocre son las más variadas y, no pocas veces, específicas de cada sector o tipo de negocio. Sin embargo, podemos decir que existen realidades comúnmente encontradas entre aquellas empresas que generan resultados crónicamente insatisfactorios. El famoso consultor alemán Hermann Simon enumeró los más obvios.
Metas equivocadas. Muchas empresas terminan descuidando las ganancias en favor de otras métricas como los ingresos, el volumen de ventas y la participación de mercado. Si bien los tres son muy importantes, solo son viables en el mediano-largo plazo si están respaldados por márgenes capaces de sostener la operación y el crecimiento continuo de la compañía. Las historias no tan raras de empresas que se metieron en serios problemas por crecer demasiado rápido siempre nos recuerdan que asegurar la rentabilidad es un imperativo para todo gerente. Aquí se aplica el adagio estadounidense: “los ingresos son vanidad; el beneficio es cordura.”
Objetivos en conflicto. En ocasiones, nos encontramos con departamentos que son verdaderos feudos inmersos en una lucha perpetua entre sí, cada uno en defensa de sus propios intereses. El comercial fuerza los precios a la baja, alarga los plazos de recepción y requiere inventarios cómodos para aumentar los volúmenes de venta; la financiera imprime la presión inversa en cada uno de estos puntos; y la logística funciona como una bola de algodón entre las ventas y la contraloría. Esta estrategia esquizofrénica resulta en una bola de hierro que reduce las ganancias y socava la competitividad del negocio.
Incentivos incorrectos. ¿Quién no ha visto a ejecutivos y vendedores recibir importantes bonificaciones por el crecimiento de las ventas de la empresa, incluso a costa de sacrificar la utilidad total generada? Muchas empresas recompensan los resultados que no están en línea con el aumento de los márgenes. A otros les va incluso peor al recompensar los comportamientos que destruyen la rentabilidad. Debe quedar muy claro que los incentivos son poderosos y tienen una enorme influencia en el comportamiento humano. Por lo tanto, deben diseñarse para generar resultados reales (ganancias).
Sector poco interesante o exceso de capacidad. Algunos sectores simplemente son cerrados por los competidores. A veces, el número y el tamaño de los competidores que van por el mismo lugar son tan grandes que su capacidad instalada total termina superando gran parte de la demanda agregada de los clientes. El resultado es una caída tan generalizada de los precios y de los márgenes que ni siquiera las empresas mejor gestionadas pueden producir resultados satisfactorios. Siempre que sea posible, las empresas que operen en estas condiciones deberían considerar ingresar a otros sectores.
Falta de concentración. Hermann Simon dice que solo una minoría de empresarios antepone las ganancias. La mayoría está preocupada por sobrevivir o, como vimos anteriormente, por perseguir otras metas que no siempre están alineadas con una alta rentabilidad. Tienden a dispersar sus fuerzas ampliando su radio de acción, gama de productos y unidades operativas. Debajo de esta apariencia de diversificación, mal hecha, hay una falta de enfoque. Prueba de ello es la resistencia que presentan estos negocios ante la necesidad de eliminar productos deficitarios. Sus gerentes deberían haber escuchado a Steve Jobs cuando dijo que saber qué no hacer es tan importante como saber qué hacer.
No tenemos espacio aquí para discutir cómo superar cada uno de estos problemas. Pero es posible decir que todo comienza con el enfoque en la ganancia. La alta dirección necesita, sobre todo, tener claro el imperativo de la rentabilidad. Luego, debe comunicar claramente y apoyar ese objetivo constante en toda la empresa. Por último, los incentivos deben alinearse para que las recompensas se destinen a aquellos profesionales que más ayudan al negocio a producir las mayores ganancias reales.
La FDC ha ayudado a cientos de medianas empresas a aumentar sus ganancias a través de una gestión moderna y eficiente, enfocada en producir resultados sólidos. Sabemos lo que se debe hacer para que las empresas orienten sus brújulas estratégicas hacia el crecimiento económicamente sostenible y la producción de riqueza.