Liderazgo en el desempeño

Desde la década del 2000, en Estados Unidos han surgido voces en contra de algunos aspectos de la herramienta gestión del desempeño, y es notable que, finalmente, la mayoría de los cambios sugeridos no han sido propuestas radicales respecto a la estructura del sistema, sino más bien propuestas de migrar de un enfoque mecanicista y centrado exclusivamente en la evaluación del desempeño hacia un enfoque orientado al futuro, al cambio y lograr el máximo desarrollo posible del colaborador.

Esto significa que la herramienta gestión del desempeño debe ser administrada por el evaluador en el marco del mejor liderazgo que pueda ofrecer. Su rol debe ser mucho más amplio que simplemente evaluar, sino más bien elevar e inspirar para que sus colaboradores den lo mejor de sí mismos y potencien el máximo desempeño posible.

Durante todo el año, el evaluador debe asumir su rol de líder y solo las veces que le toca evaluar momentáneamente convertirse en un “evaluador”. El verdadero objetivo de la herramienta no es la mera evaluación, sino la búsqueda constante de maneras de potenciar el desempeño de los colaboradores. Para el efecto, el evaluador tiene que ser una persona que inspire el cambio, el aprendizaje y muy orientado al crecimiento de los miembros de su equipo de trabajo, que son características de líderes abiertos y participativos.

Según las voces en contra mencionadas más arriba, el éxito de un sistema de gestión del desempeño está más en el liderazgo, en las actitudes, en los paradigmas útiles y maneras de pensar del evaluador, antes que en los aspectos mecanicistas y burocráticos de la herramienta.

Solo los evaluadores seguros de sí mismos y dispuestos a seguir aprendiendo y creciendo como persona pueden ver con buenos ojos el crecimiento de otros. El evaluador debe inspirar en los demás las ganas de cambiar y aprender, de manera que la calidad de su liderazgo es la clave de un buen sistema de gestión del desempeño.

Los buenos líderes son aquellos que elevan a sus colaboradores a ser las personas que ni se han imaginado que pueden llegar a ser. El buen líder/evaluador no le teme al crecimiento de sus colaboradores, al contrario, sabe que ese es el camino y se empeña en delegarles proyectos, en crear oportunidades de crecimiento, nuevos aprendizajes y formar futuros líderes.

Cuando el líder está dispuesto a crecer como persona y tiene una actitud positiva hacia el desarrollo de sus colaboradores, lo más probable es que emerja como coach y no deje al azar el desempeño de estos, sino que lo planificara en conjunto, hará el seguimiento correspondiente e intervendrá como coach para rectificar rumbos cuando sea necesario.

El líder/evaluador debe tener la capacidad de conectar su gestión y liderazgo con el nivel de desempeño de sus colaboradores. Si bien es cierto que cada colaborador es responsable de su propio desempeño, el líder/evaluador entiende que su liderazgo tiene influencia en el nivel de compromiso, motivación y sentido de pertenencia de sus colaboradores, factores que al final a su vez impactan en el desempeño.

En síntesis, el liderazgo del evaluador es crítico para el éxito de la herramienta de gestión del desempeño. Su liderazgo es clave para inspirar y contagiar a colaboradores con las ganas de crecer, desarrollarse y ofrecer lo mejor de sí mismos para que ganen el propio evaluado, el evaluador y la organización.