Jorge Roldão
Profesor Asociado de Fundación Don Cabral
El 5 de julio de 1994 se fundaba Amazon, que nace como librería online, en un mundo de 40 millones de internautas. El 5 de julio del 2021, su fundador, Jeff Bezos, renunció como CEO de Amazon, ahora valorado en USD 1,75 Bi, en un mundo donde el 51% de la población mundial –algo como 4 Bi de personas– tiene acceso a Internet móvil. Me pregunto si, a pesar de todos los obstáculos, y ciertamente hubo muchos, Bezos ha sido flexible con los objetivos de Amazon. Pues seguro no faltaron excelentes justificaciones durante este período de alta volatilidad para cambiar las metas.
Lo mejor de las malas noticias es que el estante de excelentes excusas para cambiar las metas sigue estando muy bien abastecido por los efectos de la realidad VUCA y BANI. Si las metas sirven para organizar intenciones y desafiar a las empresas en su relación directa con la complejidad y volatilidad de la realidad, existe un gran riesgo: confundir resiliencia y adaptación con el abandono total o parcial de metas que se vuelven inviables a lo largo del tiempo.
Cambiar un objetivo mientras se está persiguiéndolo es un error. Independientemente de la mejor justificación. Sí, es un hecho que la realidad puede condenar una meta y así hacerla inalcanzable. Los hechos son los hechos y la realidad es un lugar que existe. No vamos a negar ni los hechos ni la realidad. Pero neguemos la eficacia real de la práctica gerencial de cambiar una meta durante la ejecución. Insistir en una meta inalcanzable tampoco tiene sentido. La solución es más sencilla de lo que parece. Pero, primero, sugiero una reflexión: ¿Cuál es el mensaje que envían los gerentes cuando cambian una meta?
Probablemente, la respuesta pase por argumentos que buscan probar y justificar la necesidad de cambio, ya que la meta se ha vuelto inalcanzable. O que la gente no tiene culpa por los cambios o que tampoco puede desanimar. Entonces, echale la culpa a la realidad que ha cambiado de una manera impredeciblemente negativa. ¡Cuidado! Estos argumentos son peligrosamente adherentes, aunque completamente discutibles en términos de la solución real hacia la inconformidad no abordada de los resultados. Además, transmitimos el mensaje de que las metas no son realmente metas en absoluto. Porque pueden cambiarse siempre que la realidad condene la expectativa de resultados.
Permítanme ejemplificar el razonamiento: imagine una organización que tiene una meta de atingir 10 puntos para determinado indicador, pero tiene resultados mensuales recurrentes en 8 puntos, es decir, 20% de incumplimiento. En algún momento, la decisión de cambiar el objetivo de 10 para 8, o mismo 9, no reducirá el hecho de incumplimiento real –entretanto crea una reducción artificial y poco realista de esa brecha. Pregunto: ¿qué avances hubo realmente? ¡Ninguno! Esa es la verdad. ¡Incluso si el argumento es: “el objetivo estaba mal y lo corregimos”! ¿También se corrigió el presupuesto? ¿Aceptaron los socios este argumento de desempeño deficiente debido a la realidad o una definición incorrecta de una meta?
Las empresas se insertan en un contexto de alta volatilidad e imprevisibilidad. En consecuencia, sus líderes no pueden simplemente explicar la falta de resultados y culpar al contexto. Mucho menos, deberían resolver este desafío artificialmente alterando los resultados o cumplimientos al cambiar los objetivos. La solución debe equilibrar algunos de los puntos más relevantes en términos de gestión en la actualidad: adaptación y responsabilidad.
La solución a este desafío equilibrado se llama trade-off. Bienvenidos a la lucha más pragmática contra las debilidades de la gestión.Volvamos al ejemplo del razonamiento anterior: un objetivo 10 tiene resultados mensuales recurrentes en 8, es decir, 20% de incumplimiento. No cambiaremos la meta. Buscaremos la recomposición, o intercambio (trade-off), del resultado faltante (déficit) generando un superávit en otras cuentas (sean ingresos o gastos), integrando el 20% entre las distintas metas y sus resultados. Exactamente lo que hacemos dentro de nuestro presupuesto familiar.
La invitación es explícita: reemplace las explicaciones que cambian los objetivos por compensaciones que reequilibren los resultados. Los gerentes no deben cambiar los objetivos. Deben hacer la pregunta correcta a sus equipos: “¿Cómo restauraremos el resultado inalcanzable de un gol con el resultado extraordinario de otro?”. Cambiar un objetivo reduce la búsqueda de soluciones reales. Mantener metas y buscar nuevas soluciones, de manera colaborativa y creativa, amplía la posibilidad de una relación frontal y valiente con la realidad de los mercados.
En la Fundación Don Cabral, a través del Programa PAEX, ayudamos a líderes a atingir sus resultados para que ¡sean organizaciones antifrágiles!