Líderes creíbles

Hoy estábamos reunidos un grupo de colegas del mundo de recursos humanos conversando sobre la importancia de generar espacios organizacionales cada vez más sanos e inclusivos para todos los colaboradores, y muy especialmente en este contexto de pandemia, donde sostener climas organizacionales en un contexto virtual ha sido uno de los desafíos más retadores de los líderes. Cuando estábamos en medio del análisis colectivo, mi colega Emilia, disparó un término que llamó poderosamente mi atención: “necesitamos tener más líderes creíbles en las organizaciones”. Interesante reflexión.

Cómo hacemos para que más organizaciones tengan cada vez más líderes creíbles, líderes que inspiren a sus equipos con autenticidad y honestidad. Líderes que manejen su gestión bajo un paraguas de transparencia.

Cuando Emilia comentó eso me acordé de un gerente que había conocido tiempo atrás y que me había comentado una experiencia muy particular que tuvo en su carrera profesional. Este gerente trabajaba en la industria metalúrgica y debía viajar constantemente a los talleres que se encontraban en el interior del país. Lo habían contratado porque el gerente de seguridad ocupacional anterior no había podido reducir los altos índices de accidentes que se registraban en los talleres y que ocasionaban un impacto muy negativo en la seguridad y el bienestar del personal.  Este nuevo gerente se propuso entonces intensificar las visitas a los talleres y generar espacios de conversación con los operarios cada vez que los visitaba dándoles charlas de seguridad y de riesgos en el trabajo. Algo así como unas clases prácticas. Creía que esta fórmula funcionaría porque, a diferencia del gerente anterior, el de mi historia visitaba más seguido a los operarios y estaba más en contacto con ellos.

Viajaba así casi todos los meses montado en su propia motocicleta. Era fanático de estas máquinas y viajar por las rutas del interior lo hacía sentirse algo así como el Valentino Rossi paraguayo.  El caso es que cada vez que iba a los talleres volvía con un sabor amargo a la oficina central porque, entre charla y charla, también se tomaba un tiempo para verificar los índices de accidentes y ausentismos por enfermedad que tenían en el taller. Estos índices no bajaban y él seguía teniendo la gran incógnita del porqué sus visitas y charlas de concientización no estaban dando resultado después de ocho meses de haberlas implementado. Los reportes no presentaban grandes variaciones y comenzaba a preocuparse por ello. No quería terminar como su antecesor.

Se preguntaba si su manera de comunicar no era clara, si estaba usando términos muy técnicos, si necesitaba redireccionar su metodología de acercamiento con la gente, si era aburrido, etc. etc. Repasaba una y otra vez sus recomendaciones: recuerden utilizar el casco de seguridad en todo momento, no se aparten de las líneas que demarcan los límites, no operen las máquinas sin sus guantes, ante la duda pregunten a su supervisor inmediato, etc. etc.

Cuando ya no encontró una salida a su gran incógnita decidió conversar de tú a tú con el encargado más antiguo que tenían en uno de los talleres para preguntarle, si a su criterio, cuál podía ser la causa, el porqué sus recomendaciones y su programa de charlas y visitas regulares no estaban surgiendo el efecto que él se había propuesto inicialmente. Este encargado, después de recibir tal solicitud, en su más impulsiva reacción, le respondió lo siguiente:

__ Señor. Nosotros vemos como viene usted al taller. Montado en su motocicleta. Si usted le dice a los operarios que deben utilizar su casco en todo momento para poder evitar accidentes en el taller, debería comenzar por usar su casco cuando maneja y no colgarlo del manubrio. Todos los empleados se fijan en eso. Cómo puede pedirnos que usemos el casco si ni siquiera lo usa usted. Deberíamos predicar con el ejemplo.

Cuando el gerente escuchó esto cayó en cuenta de que lo que estaba diciéndole a los operarios no estaba en concordancia con lo que él venía haciendo. Y les dio la razón. Desde aquel día comenzó a utilizar el casco en todo momento, no solo camino a los talleres sino en todo momento. Fue una gran lección para él. Y en la siguiente visita comentó esta experiencia, agradeció al encargado por su retroalimentación y así creó un escenario de sintonía y empatía con sus operarios. Meses después revisaron nuevamente los índices de accidentes y estos comenzaron a mostrar niveles más bajos de ocurrencia.  ¿Coincidencia? Tal vez. No sabemos.

El hecho es que ser consecuente entre lo que uno dice y hace le brinda a uno cierta credibilidad en todos los ámbitos de la vida. Es la mejor forma de inspirar y generar confianza en cualquier persona y en cualquier equipo. Estoy convencido que una de las estrategias más importantes para ser líderes creíbles es convertirnos en pequeños arquitectos que construyen todos los días puentes sólidos de comunicación hechos con coherencia, asertividad y transparencia. Líderes que cuando los miramos vemos lo que realmente son y que cuando los escuchamos sabemos que lo que dicen, lo hacen. En definitiva, confiamos. Un equipo que confía, es un equipo con el que se puede contar siempre y se pueden lograr cosas extraordinarias.

Entonces si eres un líder que dice y reafirma lo que dice con lo que hace podrás comenzar a considerarte un líder creíble. No es lo único que debes hacer, pero sí un punto por donde avanzar.