Jorge Roldão
Profesor Asociado de Fundación Don Cabral
En el último ciclo de 100 años, las organizaciones se han enfrentado al constante desafío de manejar crisis de impacto global. Una verdadera prueba de resistencia que ha probado, prueba y seguirá probando la adaptabilidad y reinvención de los modelos de gestión de todas las empresas, sin excepciones. Si después de 100 años tu organización aún permanece en el mercado entonces seguramente existe un intenso y repetido esfuerzo hacia la profesionalización; pues la improvisación y la buena voluntad aumentan los riesgos que solo pueden mitigarse con el consumo de la medicina adecuada: la excelencia en la gestión.
En total, se vivieron seis grandes crisis en la serie histórica de 1929 a 2021. La apertura es la crisis de 1929 (Gran Crash) que, entre muchos y diferentes impactos en sociedades y organizaciones, provocó una devaluación del 86% en las acciones del índice S&P 500. Reducción del valor de las acciones que tardó 300 meses o 7.256 días en recuperar el valor anterior a la crisis (¡sin ajuste por inflación!). Una batalla épica que comenzó en 1929 y solo terminó en 1954.
En el otro extremo de la serie histórica se encuentra el Covid-19 que entre el 19/02/2020 y el 08/04/2020, provocó la devaluación promedia del 34% del mismo S&P 500. Sin embargo, el tiempo de recuperación del valor de cotización promedio fue bastante diferente: 5 meses o 117 días. No se trata de comparar qué crisis fue la peor, sino de entender los mecanismos que llevarán a la recuperación.
En medio de desafíos únicos e inmensas consecuencias sociales negativas, que no se pueden relativizar ni reducir, sino que se registran con el debido respeto al dolor de tantas vidas perdidas, esta reacción gubernamental, empresarial y social revela un punto positivo en medio de tal fenómeno tan amargo para la civilización.
El tiempo de reacción se redujo tanto por la capacidad de adaptación de la gestión empresarial como por el aporte del Gobierno en términos de incentivos. La recuperación ha sido acortada por organizaciones de todo el mundo, pero lamentablemente no podemos decir que este fenómeno se haya convertido en la regla para todos. Las Pymes representan el 90% de los negocios en el mundo, acorde al FMI en 2018, pero no tienen las mismas ventajas comparativas que las grandes empresas, ya sea en acceso a capital humano, tecnológico, financiero, escalabilidad, poder de negociación, diversificación o gobernanza.
Las crisis provocan mayor riesgo precisamente para las Pymes que conviven con la paradoja de tener un menor grado de robustez gerencial y, al mismo tiempo, mayor tolerancia, sensibilidad, flexibilidad, creatividad y proximidad a sus mercados ante escenarios adversos de alta volatilidad.
La falta de robustez desarrolla fuertes condiciones de resiliencia y adaptación, sin embargo, su fragilidad radica precisamente en depender plenamente de estos movimientos reactivos que, aunque extremadamente positivos, nunca serán absolutamente seguros en el sentido de la sostenibilidad. Es por eso que las Pymes demandan fortalecer sus debilidades gerenciales, volviéndose cada vez más antifrágiles, es decir, necesitan implementar nuevas fuerzas en su gestión que sean capaces de actuar preventivamente para mitigar los riesgos y condiciones de dependencia que se instalen internamente.
En Fundación Don Cabral (FDC), escuela de negocios reconocida como la #9 del mundo según el Financial Times, entre las más importantes debilidades que las Pymes tienen que enfrentar es la baja profesionalización y adopción de métodos de gestión comprobados para mejorar su desempeño.
Es por eso que en FDC iniciamos la transformación de las Pymes y las llevamos a convertirse en organizaciones sólidas al promover el estrés preventivo de sus debilidades en la gestión empresarial, mitigando las dependencias y riesgos instalados internamente, con el fin de estar preparadas de antemano ante la volatilidad aleatoria e impredecible de estresores externos, es decir, crisis.
Organizaciones robustas pueden empezar a apreciar la convivencia con estresores externos porque se encuentran en una posición de “reacción preventiva” ya instaladas y, con ello, salen fortalecidas en situaciones adversas frente a los competidores.
La pregunta que seguramente se instala en la cabeza del líder es ¿por cuánto tiempo podré insistir en probar las debilidades gerenciales de mi organización? Dejo la reflexión y ojalá en algún momento nos encontremos para un café y conversemos acerca de cómo volverse una organización ¡antifrágil!