Marcelo Codas Frontanilla
En Twitter: @CodasMarcelo
En los artículos anteriores hablábamos de la riqueza de las diferentes generaciones en la empresa familiar y de la importancia de la transición de sucesión de responsabilidades de una a otra generación. En esta oportunidad, ponemos a consideración la propuesta de llevar adelante la transición generacional por medio de la corporativización de la empresa.
La corporativización es el proceso mediante el cual se lleva a una empresa ya consolidada a convertirse en una entidad sostenible en el largo plazo y totalmente prescindente de toda persona a cualquier nivel en la organización. Este proceso de corporativización implica que la empresa ya ha superado las amenazas diarias de extinguirse o de impedir dicho proceso.
El proceso de coporativización tiene dos elementos fundamentales: (i) Los familiares deben dejar la gestión y pasar exclusivamente a la dirección; (ii) Se debe incorporar un gerente general, que puede o no ser un miembro de la familia. Este gerente debe reunir el perfil adecuado para dicho cargo.
Para la contratación del gerente general, además de que el mismo reúna las condiciones necesarias para el cargo y tenga probada experiencia, es muy importante otorgarle la libertad y el poder para ejecutar las decisiones del directorio. Además, se debe tener siempre en cuenta que el ejercicio de este cargo es siempre temporal, ya que dependerá de las necesidades de la empresa, que van variando con el tiempo.
Cuando se toca este tema entre los miembros de empresas familiares surgen, fundamentalmente, dos cuestiones: (i) El costo que implicará la contratación de un gerente profesional y de otros colaboradores que reemplazarán a los familiares que pasarán a la dirección; y (ii) Qué harán los miembros de la familia que pasen a la dirección.
Lo relativo al costo de la contratación es una cuestión que debe ser evaluada de cara al futuro y a la consolidación de la empresa en el tiempo. La experiencia nos indica que si la misma no se va profesionalizando el riesgo de mortandad es muy elevado.
En lo que respecta a las tareas de los directores, hemos leído en más de una ocasión que los mismos deben trabajar 240 horas al año. Esta cantidad de horas da un promedio de 20 horas al mes, que es el tiempo necesario para participar de una o dos reuniones de directorio y utilizar el restante para el antes y el post de dichas reuniones a los efectos de las tareas de seguimiento.
Con Rubén Mujica, empresario fundador que ha dejado la empresa en manos de sus hijos, estamos realizando un trabajo claramente disruptivo. Este propone que los miembros de la familia que pasen a la dirección estén presentes todos los días en la empresa y se dediquen a ella varias horas a la semana, es decir que trabajen efectivamente.
Ahora bien, para la realización de sus tareas los mismos deberán tener en cuenta una premisa fundamental: no podrán estar en la gestión. Al efecto debe construirse una muralla entre la estrategia y la gestión. Una muralla en la que se puede entrar de un solo lado: desde la estrategia a la gestión, pero nunca al revés.
Somos conscientes que lo que planteamos es algo novedoso, pero estamos convencidos que es una muy buena manera de llevar adelante la transición generacional en una empresa familiar
