Guido R. Brítez Balzarini
Socio Gerente de Sunergos.
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Un director o presidente de una empresa no se convierte automáticamente en líder por el simple hecho de ostentar el cargo. Liderazgo es la habilidad interpersonal para influenciar los comportamientos, valores, maneras de pensar y ver el mundo de un determinado grupo humano. Por lo general, los miembros de directorios creen que no es necesario que ellos sean buenos líderes, ya que lo ven como algo que compete solo a los gerentes de nivel operativo. Sin embargo, es importante que sean buenos líderes para influenciar a las personas que le reportan directamente, típicamente un CEO o gerente general, y a través de esa persona a toda la organización.
Los directores, que diariamente interaccionan con sus gerentes, tienen la responsabilidad de asegurar que en la organización exista la cultura o el tipo de liderazgo que sea necesario para cumplir con los planes comerciales o estratégicos, ya que esos planes podrían no ser cumplidos debido a que la cultura de la empresa no lo apoya o los empleados no tienen la capacidad o la motivación necesaria para llevarlo a cabo. La cultura, el sentido de pertenencia, el compromiso y la motivación son resultados directos del estilo de liderazgo imperante en una organización.
Liderazgo es algo personalísimo, no se puede delegar, no es hereditario y nada tiene que ver con un cargo, rango, título, el dinero que se posee o los éxitos empresariales pasados o del presente. El hecho de dejarse influenciar por el líder es un regalo que en total libertad un colaborador decide dar al líder. También puede ser visto como un “premio” o “devolución” que los liderados conceden al líder por la inspiración, significado, energía, el bienestar inmaterial que les provee, o simplemente porque “da gusto compartir con el líder las trincheras de la rutina diaria”.
Cuando un director o presidente de una empresa no consigue la cultura o el clima organizacional que le parece necesario, lo primero que tiene que hacer es autoevaluarse para ver el grado de influencia de su propio estilo en los estilos de liderazgo de los demás. Esta evaluación requiere mucha madurez, ya que puede ser que un director no acepte que lo que recibe de la gente tiene mucho que ver con lo que les entrega. Sin embargo, ahí está la clave para moldear la cultura organizacional. Según investigaciones, el estilo de liderazgo afecta en un mínimo de 51% el clima organizacional, y muchos creen que ese porcentaje debería ser más alto aun.
Para comprender la necesidad de desarrollar su liderazgo, los miembros de directorios deben tener en cuenta lo siguiente:
1. El liderazgo es un factor estratégico, antes que solo operativo
No es exclusivamente operativo, al contrario, es clave para afectar positiva o negativamente la cultura organizacional. Los directorios deben velar por la existencia, en todos los rincones de la organización, de liderazgos que motiven a las personas a dar lo mejor de sí.
2. El liderazgo se propaga con un efecto “cascada o de espejo”
Por el poder que ostentan, el estilo que tiene el directorio fija, en cascada, la tónica de cómo deben ser los demás estilos de liderazgo en una organización. Los gerentes y supervisores se sienten incómodos y reacios a desplegar un estilo de liderazgo que su propio directorio no lo demuestra. De ahí que los estilos de liderazgos se propagan en cascada: las personas con más poder organizacional “contagian” en cascada a todos los demás niveles organizacionales.
En resumen, los directores tienen la gran responsabilidad de generar en la organización el tipo de liderazgo y cultura organizacional que se necesita para salir adelante. Casi siempre eso pasa por tener conciencia del impacto que tienen sus propios estilos de liderazgos, sin embargo, en mi experiencia, los directores o presidentes de empresas típicamente son los más reacios a desarrollar su liderazgo, quizás por no comprenderlo.