Por: Guido R. Brítez Balzarini
La conversación de desempeño puede ser difícil para algunos gerentes porque inconscientemente la relacionan con los "retos o reprimendas" que recibieron cuando niños de parte de padres o maestros. Sin embargo, una buena conversación sobre el desempeño dista mucho de parecerse a un reto o reprimenda. La buena conversación sobre el desempeño se caracteriza por:

Basarse en hechos o comportamientos, específicos y concretos: El “reto o reprimenda” es generalmente genérico o abstracto. Se basa totalmente en la opinión de la figura de autoridad en la conversación, sin embargo pueden ser polémicas y difíciles de aceptar porque son ideas unilaterales no compartidas ni comprobadas. Por otro lado, un determinado hecho, por ejemplo “tus ventas están 30% debajo del plan”, es más fácil de ser aceptado por la contraparte porque reflejan un hecho observable, comprobable y compartido. La opinión “sos un mal vendedor” nunca puede ser bienvenida, ya que no abre las puertas de un diálogo productivo y de interés para ambas partes, sino todo lo contrario.

La reprimenda generalmente trasmite la idea que la contraparte "es mala", cuando en realidad es más productivo transmitir el mensaje "hiciste algo malo", que focaliza en las acciones bajo el control de la persona y el mensaje que las acciones pueden ser cambiadas a voluntad.

La búsqueda de la solución del problema sin crear culpa: El objetivo de la conversación de desempeño es lograr que el mal comportamiento no se vuelva a repetir, basado en la conciencia y voluntad del empleado, y no en “el peso de un sentimiento de culpa”. La culpa no es positiva para impulsar cambios en una persona, ya que se parte desde un lugar incómodo y negativo. Los cambios que pueden implementar las personas son más sustentables en el tiempo cuando esta determinación fue fruto de una decisión razonada. El trabajo del gerente es guiar esa decisión razonada.

Un diálogo abierto y debatible: Los “retos o reprimendas” por lo general no buscan un diálogo, sin embargo la conversación de desempeño precisa de un éste o de un intercambio de ideas, ya que a través del debate, el empleado puede llegar a tener una mejor comprensión del problema en sí y de sus consecuencias. Es crítico que en la conversación de desempeño el gerente promueva un análisis de lo ocurrido, ya que esto aumenta la posibilidad que el empleado razone, comprenda, acepte su mal desempeño y se decida a cambiar. Para un diálogo productivo, las habilidades de comunicación del gerente son claves para mantener la conversación encarrilada hacia los objetivos.

Impulsar el compromiso del empleado con el buen desempeño: El reto o reprimenda pretende generar la sumisión del empleado, sin embargo no es eso lo que se pretende lograr en la conversación de desempeño, todo lo contrario. La sumisión no conduce ni concientiza hacia la autogestión y la generación de responsabilidad de parte del empleado. Lo ideal es que los empleados se comprometan a hacer bien sus tareas porque están convencidos que así debe ser.

Generar un vínculo, un relacionamiento: La reprimenda, por lo general, focaliza en el ego de la figura de poder en la conversación, cuando en realidad el foco debe ser la solución del problema y la generación de un relacionamiento que impulse al cambio en el empleado.

Como se ve, la reprimenda no debe ser utilizada como marco de referencia para una conversación de desempeño. En realidad, lo contrario es cierto: La reprimenda da muchas pistas de lo que no hay que hacer en una conversación de desempeño.